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Da dove possiamo cominciare vediamo...ah si!
Che vuol dire essere TITOLARE?
Il titolare di un'attività ristorativa è più di un semplice gestore: è il volto, la voce, la spina dorsale dell'intera impresa. La sua figura, però, non deve essere confusa con la necessità di possedere tutte le competenze per la perfetta gestione di un locale. Definire il ruolo del titolare significa comprendere che la sua responsabilità principale è la visione strategica, la gestione finanziaria e la costruzione di un'immagine di marca solida. Compiti come la definizione della mission, la pianificazione a lungo termine, la gestione del budget, la ricerca di nuovi mercati, la gestione del personale e la risoluzione di conflitti critici ricadono in modo inequivocabile sul titolare. La sua figura deve essere quella di un direttore d'orchestra, che orchestra le diverse parti dell'attività, senza necessariamente suonare ogni singolo strumento.
L'ARTE DELLA DELEGA
Eppure, un ristorante è un'entità complessa, un'intersezione di diverse competenze, dalle tecniche di cucina e di sala all'amministrazione e al marketing. Il titolare, pur possedendo una certa esperienza, non può essere esperto in tutte queste aree. Ecco dove entra in gioco l'arte della delega. Delegare non significa abdicare, ma significa riconoscere che esistono risorse esterne o interne, talvolta più qualificate, in grado di svolgere specifici compiti con maggiore efficienza ed efficacia.
Un esempio? La gestione del magazzino. Mentre il titolare deve occuparsi di ottimizzare i costi, un esperto logistico può analizzare le esigenze, ottimizzare gli ordini e garantire la gestione ottimale delle scorte. Analogamente, un consulente marketing può elaborare strategie di promozione e pubblicità più efficaci rispetto a un titolare che, pur avendo esperienza, potrebbe non avere la stessa conoscenza del mercato attuale. La scelta di un consulente di food cost può rivelarsi fondamentale per ottimizzare i margini di profitto, un'area in cui il titolare potrebbe non avere la stessa competenza specifica.
DELEGA È FORZA
La delega, quindi, non è un segno di debolezza, ma di forza. Libera il titolare dal peso di compiti specifici, permettendogli di concentrarsi sulle attività strategiche. Un altro esempio concreto è la gestione della formazione del personale. Un formatore esperto può trasmettere le competenze necessarie in modo più efficace, migliorando le performance e la soddisfazione dei clienti. La gestione del personale può essere delegata a un responsabile delle risorse umane, che si occupa di selezione, formazione e gestione del team, liberando il titolare da un'attività che, pur essendo fondamentale, non è la sua specializzazione.
LA DELEGA NON È UN'OPZIONE
In definitiva, il saper delegare in un'azienda ristorativa è un'abilità cruciale per la sua crescita e successo. Permette al titolare di concentrarsi sulla visione d'insieme, sulla strategia e sulla costruzione di un'immagine forte, consolidare i processi validi e cambiare, adeguare o semplicemente evolvere, gli aspetti che non riescono più a collaborare al successo.
La delega non è un'opzione, ma una necessità per un'azienda ristorativa che voglia prosperare nel lungo periodo. Un buon titolare non è un esperto di tutto, ma un leader che sa riconoscere le competenze altrui e valorizzarle per il bene dell'azienda.
TIPS: e se il problema è proprio il TITOLARE?
Attenzione! Abbiamo detto all'inizio chi e cosa deve fare il titolare e solo il titolare. Non sta scritto da nessuna parte però, che costui sia automaticamente in grado di gestire il budget o avere una pianificazione strategica.
Cosa fare in tal caso?
Delegare simili scelte vuol dire inevitabilmente far decidere ad altri non COME arrivare alla meta ma quale debba essere. Sarebbe come andare da un'agenzia di viaggi e farsi scegliere la meta, piuttosto che farsi organizzare il viaggio stesso.
Quindi che fare?
Il consiglio che posso dare, una volta realizzata la propria incapacità, innanzitutto è vedere questa presa di coscienza come un punto di forza e non di debolezza. Il modo migliore per superare un limite è riconoscerlo, non ignorarlo.
L'altro è di cercare qualcuno in grado di saper colmare le nostre lacune di titolare e valutare di far entrare in società questa figura che andrà a indicare nuove rotte da percorrere.
L'importante è non restare fermi per paura di sbagliare.
Quello è l'unico errore certo che potreste fare.
