Chi è e cosa fa il MANAGER nella Ristorazione?

Il titolare di un ristorante, bar o pizzeria, non è necessariamente colui o colei che è in grado di prendere le giuste decisioni o competente nella gestione economica e tecnica dell'attività.
Se lo è buon per lui/lei, ma se questo non avviene la cosa migliore da fare è assumere un brav* manager.

Ma chi è il manager?
Il manager può essere tanto uno chef, quanto un maitre o un responsabile del bar (definito proprio bar manager).
Quando si decide di assumerlo, la cosa migliore da fare è innanzitutto stabilire gli obiettivi con delle scadenze specifiche, dopodiché quel reparto o l'intero locale (nel caso di un general manager) dipenderà dalle scelte del nuovo assunto.
Pertanto è meglio chiarire il ruolo e i compiti che questa figura professionale è tenuta a rispettare.

IL CAMBIAMENTO

Il manager può avere due finalità:
- gestire un metodo di lavoro già stabilito (come spesso accade per figure di store manager in aziende ben strutturate, solitamente franchising).
- Impostare e gestire un metodo di lavoro con obiettivi.

Siamo qui per il secondo caso, perché nel primo tutto quello che il manager dovrà fare, sarà rispettare metodi e responsabilità che gli verranno assegnati.

Nel secondo caso invece, bisogna innanzitutto capire il movente che riguarda l’azienda e che sta a monte di questo nuovo rapporto di lavoro: un’esigenza.

 Generalmente si tratta di andare a migliorare processi, implementare nuovi elementi (modo di produrre, vendere, organizzare, etc) con il fine di guadagnare di più o meglio (vedi il caso in cui l’incasso rimane invariato ma scendono le spese).
A volte il guadagno non è però il solo fine. Non di rado infatti quando un’azienda decide di assumere una figura apicale, con ruolo di gestione ma anche con libertà decisionali, significa che ha deciso di fare uno step in avanti, aumentando qualità o valore percepito dell’azienda e brand ad essa collegata.

Per dare allora risposta a questa esigenza, serviranno dei cambiamenti e questi cambiamenti sono esattamente quello che in un modo o nell’altro rientrano nelle mansioni e responsabilità del manager.

Uso la parola generale “manager” anche se può riferirsi a uno chef come a un responsabile di sala o bar. In tutti questi casi i soggetti potranno anche essere operativi sul campo, ma ciò che li differenzia dagli altri dipendenti è il direttivo che si presume debbano avere all’interno dell’azienda. 
- Gestione fornitori, ma anche scelta ed eventuale cambio. 
- Gestione del personale, ma anche scelta ed eventuali assunzioni o licenziamenti.
- Gestione dell’immagine, ma anche il suo potenziale cambiamento, dall’acquisto di nuovi bicchieri al bar, a nuovi arredi per la sala, fino ad arrivare alla gestione dei social e della comunicazione in toto.

Il primo compito che dovrà affrontare sarà innanzitutto scoprire i LIMITI, i confini entro cui l’azienda si è mossa e si sta muovendo nel momento in cui entrerà di ruolo.

I LIMITI

Ecco un elenco abbastanza esaustivo di quelli che saranno i limiti che il manager dovrà evidenziare ancor prima di iniziare il suo lavoro:

- Quali sono i fornitori e con quali di essi pendono accordi o contratti?
- Quali sono i contratti stipulati con i dipendenti ed eventuali condizioni informali?
- Quali sono le aziende con cui ci si relaziona in merito a servizi erogati?
Chi gestisce i social? C’è una ditta che provvede alle pulizie del locale? Con quali termini contrattuali? La MANUTENZIONE generale di macchinari di lavoro è seguita da esterni, magari per la gestione di attrezzature in comodato d’uso?
- Stoccaggio: definire spazi ufficiali (ma anche ufficiosi) di stoccaggio secco, frigoriferi positivi e negativi. Questi elementi determinano il livello di confine entro cui per esempio gestire e strutturare una proposta di food and beverage.
- Gestione dei piani normativi. Chi segue la parte fiscale e registri per norme Haccp? Questo aspetto ci serve a capire a che livello di complessità è oggi sottoposta l’azienda e se è adeguata innanzitutto al lavoro corrente ma soprattutto per eventuali implementazioni.
- Gestionale: database magazzino, statistiche di vendita, fogli excel, tutto quello che concerne l’aspetto gestionale. Sapere come è organizzato, quali dati sono facilmente consultabili e leggibili. Per un lavoro di crescita è imprescindibile conoscere un punto di inizio se si vuole confrontarlo con uno d’arrivo.
- Attrezzature: quali sono, quali sono le loro condizioni, quali sono effettivamente in uso, chi è in grado di usarle.
- Allestimento: condizioni generali dei mobili, presenza di altro materiale d’arredo magari accantonato in magazzini. Questo aspetto concerne la gestione dei coperti massimali in primis. Sapere quante sedie o meglio, quante sedute, sono disponibili ci da un’idea di base del volume che un turno di lavoro può sostenere.
- Risorse umane: conoscere il ruolo riconosciuto ad ogni dipendente, ma anche le effettive conoscenze e competenze di ognuno, e soprattutto quali aspirazioni in questo momento ognuno di loro ha. Utile magari a scoprire che parte della brigata potrebbe avere un contratto a tempo determinato erroneamente pensato di facile rinnovo.

Tutte queste informazioni determinano i limiti iniziali entro cui l’azienda può permettersi non solo di fatturare, ma anche il tipo di lavoro che è in grado di sostenere dal punto di vista di quantità e di qualità.

In questo modo si lavorerà da subito sfruttando al massimo le condizioni presenti sapendo esattamente quali sono gli elementi su cui andare ad apportare cambiamenti.

IL MANTRA

Il miglioramento che viene richiesto di attuare in parte avverrà per competenze gestionali, quindi andando a ottimizzare al meglio quello che c’è, con una visione più competente.

Il vero cambiamento però avverrà soltanto nel momento in cui si saprà intervenire esattamente su quei limiti, permettendo così di aumentare le potenzialità dell’azienda.  

Un esempio molto banale:
- Se il locale fosse una pizzeria che ogni fine settimana riempie completamente tutti i tavoli, ma senza saturare l’onere di lavoro da parte della brigata, aumentare il numero delle sedute è per logica un modo per poter facilmente incrementare l’incasso andando ad attuare un cambiamento di quel limite.
Come?
Magari non c’è modo di aumentare le sedute e il limite resta, oppure è possibile cambiare la disposizione dei tavoli e così aggiungere 4 coperti.
4 coperti che girano 2 volte per 2 sere a settimana sono 16 coperti. Ad una media di 25 euro sono 400 euro a settimana. In un mese 1600 euro di incasso. Teoricamente senza intervenire sul personale ma solo sulla materia prima venduta in più. Potenzialmente 1200 euro circa di guadagno (per un locale che ha una buona gestione del moltiplicatore di vendita) Questo aumento di coperti determina un abbassamento della qualità del servizio? Magari andando a rendere angusti alcune aree del locale? 
Queste sono le domande e le previsioni che il manager è tenuto a fare. 